Tekniikat ja työkalut tiedonhallintaan

Kirjailija: Pablo Martín Smircic. 9. maaliskuuta 2018

Tässä PsicologíaOnline-artikkelissa haluamme yksilöidä kaikki yrityksen ja yksilöiden itsensä pyrkimykset parantaa nykyistä tai tulevaa suorituskykyä välittämällä tietoa, kouluttamalla asenteita ja parantamalla taitoja. Siksi esitämme ja kuvailemme sarjan tekniikoita ja työkaluja tiedonhallintaan.

Saatat myös olla kiinnostunut: NLP (neurolingvistinen ohjelmointi) ja työstressi. Interventiotekniikat ammatillisten riskien ehkäisyssä Indeksi

1. Esipuhe
2. Ohjaajat:
3. Valmennus
4. Mentorointi
5. Kaksinaamaisuus
6. Henkilöstön vaihtuvuus
7. Yhteistyö ja ryhmätyö
8. Lainaa tietoa
9. Johtajien kehitys
10. Irtautumishaastattelu
11. Antaa potkut

Esipuhe

Vuonna 2001 pääsin lähelle hyvin kasvavaa tiedonhallinnan aihetta, nämä olivat aikoja, jolloin uusi talous eli tietoon perustuvat yritykset rakastivat täysin sijoittajia ja inhimillisen pääoman hallinta oli välttämätöntä. Kaikkien näiden hankkeiden kehittämiseksi jotkut sanoivat, että se olisi toinen ohimenevä villitys ja toiset väittivät, että ne, jotka tuottivat vaurautta, oli vihdoin sijoitettu ansaittuun paikkaan.

Nykyään ymmärrän, että kannat eivät ole niin vastakkaisia ja että kaikki yhtiöt sekä ne, joilla on uusia tai vanhoja taloudessa, ovat ymmärtäneet todellista arvoa ihmisten ja joka nähdään pääosassa ja kasvava professionalization resurssin osastojen ihmisiä kaikenlaisissa järjestöissä.

Tämän artikkelin kehityksessä paljastan joitain tekniikoita, joita erillään ei välttämättä tunnisteta hyödyllisiksi työkaluiksi tiedon hallintaan ja laajentamiseen, mutta jotka yhdessä ja osana liiketoimintastrategiaa tarjoavat suuren arvon tämän resurssin hallinnassa, joka aina se on ollut siellä, vaikka kutsuimme sitä joksikin muuksi tai vähätelimme sen merkitystä.

Ensinnäkin luotan James Jenksin ajatuksiin, joka yksilöi tätä tarkoitusta varten seuraavat työkalut:

• Arviointi : koulutustarpeiden säännöllinen tarkastelu, vahvuuksien ja heikkouksien arviointi.
• Kehittäminen tehtäviä, työkierron tai liikettä eri osastolta toiselle.
• Kehittäminen hankkeita tai tehtäviä, jotka liittyvät kokemuksen ja erikoiskykyjä.
• Kehitä ja hyödynnä esimiehen suhdetoimintaa.
• Sisäiset kurssit, jotka ovat peräisin yrityksen koulutusohjelmista.
• Ulkoiset kurssit: lyhyet "purkitetut" tai valmiiksi kootut seminaarit yrityksen tarpeiden mukaan.
• Varjostus - Työssäoppiminen kokeneemman esimiehen valvonnassa.
• Itsensä kehittäminen keskittyi samankaltaisiin alueisiin ja soveltuu suoraan työhön.

Ohjaajat:

He pyrkivät parantamaan työntekijöiden välisiä suhteita siten, että yksi työntekijöistä, yleensä korkeammalla tai samanarvoisemmilla, mutta kokeneemmilla työntekijöillä, on neuvonantajan, käyttäytymismallinnuksen, kontaktien ja helpotusten rooli yleinen.

Valmennus

Tätä valmentajan, valmentajan, kuvaa aletaan käyttää joissakin yrityksissä avustamaan ylimmän johdon työntekijöitä. Nykyään on mahdollista nähdä heidät johtajien kokouksissa puhua ja työskennellä hankittujen tietojen ja kehitettävien aiheiden parissa.

Yleistavoitteena on auttaa johtajia, joiden on tehostettava taitojaan tai parannettava tietyllä sektorilla.

Voimme määritellä sen seuraavasti: suunniteltu kehitysprosessi, jonka tarkoituksena on löytää tai vapauttaa henkilön tai tiimin oppimispotentiaali liiketoiminnan tulosten ja henkilökohtaisen tyytyväisyyden parantamiseksi. Executive- valmennusta

on erilaisia:

Palaute-valmennus: sen kesto on yksi kuusi kuukautta, johtaja saa palautetta ohjelman kautta, joka auttaa heitä kouluttamaan vastaamaan erityistarpeisiin.

Täydellinen kehitysvalmennus: sen kesto on 6–12 kuukautta, läheisempi ja läheisempi suhde valmentajan ja toimeenpanevan henkilön välille syntyy. Henkilöltä kerätään paljon tietoa haastattelemalla erilaisia ​​ihmisiä, johtajia, kollegoita, yhteistyökumppaneita ja joskus asiakkaita, toimittajia ja jopa perheenjäseniä.

Kun tiedonkeruu on valmis, kouluttaja tapaa johtajan analysoimaan tuloksia ja laatimaan kehittämissuunnitelman.

Valmentaja työskentelee, kunnes suunnitelma on toteutettu ja se on onnistunut parantamaan tavoitetta.

Tehtävänvalmennus: Tämän tyyppinen valmennus ehdottaa antaa johtajille tietoja ja taitoja tietyllä alueella (markkinointi, rahoitus, julkiset esitykset jne.) Valmentajat

ovat tietyn tieteenalan asiantuntijoita, ja kokouksia kerätään tarpeeksi varmistamaan että henkilö on hankkinut asianmukaiset tiedot ja taidot tässä asiassa.

On huomattava, että ylimmän johdon valmennuksen tulisi muussa strategiassa kehittää osaamista ja että yksi henkilö ei hallitse tätä investointia.

Mentorointi

Mentori on henkilö, jolla on jonkin verran kokemusta, joka auttaa oppimaan, näyttää polkuja, seuraa. Se on löytö- ja vahvistusprosessin edistäjä.

Aina kaksi ihmistä kuuluvat samaan organisaatioon.

Chip Bell, asiantuntija- mentorointikonsultti , kertoo meille, että mentorilla, kuten opetuslapsillaan, on oltava neljä keskeistä ominaisuutta, jotta suhde olisi kannattava: nöyryys, uteliaisuus, luottamus ja kuuntelutaito.

Seuraavat askeleet hyvän ohjelman täytäntöönpanosta ovat:

Ensinnäkin, varmistaa kutsumus väliintulosta; ohjaajan ja henkilön on oltava vakuuttuneita suoritettavan tehtävän eduista.

Toiseksi tähän toimintaan kuuluu edunvalvojan henkilön koulutus ja kouluttaja, ja myös ohjaajan, ikään kuin sitä ei koskaan ennen ollut, pitäisi saada jonkin verran aihetta koskevaa koulutusta.

Tämä käytäntö tuli esiin 1980-luvulla, kun monet yritykset käsittelivät syvällisiä henkilöstösääntöjä, rakennemuutoksia, maantieteellistä ja toiminnallista liikkuvuutta.

Tätä taustaa vasten yritykset haluavat, että arvot, kuten uskollisuus, luottamus ja samastuminen yrityksen tavoitteisiin, palautuvat työntekijään.

Siksi yrität jakaa tietoa, kokemuksia, kriteerejä ja päätöksiä heidän kanssaan mentorointiohjelmien avulla.

Näillä ohjelmilla pyritään ensisijaisiin tavoitteisiin, kuten:

• Tulevien johtajien koulutus.
• Johtajien ja työntekijöiden välisten suhteiden paraneminen.
• Palautekanavan avaaminen alemmalta tasolle.
• Tiedonhallinta organisaatiossa.

Suhde perustuu sopimukseen ylläpitää säännöllisiä yhteyksiä tietyn ajan. Suhteelle ei saisi olla suoraa hierarkiaa osapuolten välillä. Sekä mentorin että opetuslapsen on kyettävä erottamaan ohjelman voimassaoloaika ilman, että sitä on jatkettava epävirallisesti. Tätä varten opetuslapsen on oltava alusta alkaen selvä, mitä hän haluaa saada mentoriltaan, välittää se ja pyrkiä saavuttamaan se.

Yksi tämän politiikan tarjoamista mahdollisuuksista on mahdollisuus kerätä hiljaista tietoa, jossa vanhemmat työntekijät voivat kouluttaa vähemmän kokeneita. Parhaiden johtajien uskotaan tulevan muista heidän muodostaneista johtajista.

Tietohallinnon osalta mentori pyrkii selittämään tietonsa ihmisten johtamisesta sekä liikkeenjohdosta ja hallinnosta.

Mentoitavan on kuitenkin varmistettava, että tieto "kiertää" koko organisaatiossa, jotta prosessi palautuu itsestään eikä pidä tarpeellisena toistaa sitä jatkuvasti.

Itseohjattu ura

Ihmiset eivät enää työskentele koko elämänsä samassa organisaatiossa; täten; heidän uransa kuuluvat heille ja heidän on tehtävä jotain heidän ohjaamiseksi.

Aikaisempien vuosien järjestelmässä, kun yritykset olivat yksin vastuussa työntekijöidensä urakehityksestä, ne olivat vastuussa myös työllistettävyytensä ylläpitämisestä. Nykyisessä järjestelmässä, jossa henkilö vaihtaa yritystä useita kertoja työelämänsä aikana, hän on vastuussa tekemistään muutoksista ja tästä näkökulmasta he ovat vastuussa urastaan.

Avaa kilpailu tai

Näissä tapauksissa yritys avaa kaikki työpaikat ja ihmiset hakevat tehtäviinsä, jotka he haluavat täyttää. Se on tapa kanavoida lähestymistapa omaan uraan henkilökohtaisesta toiminnasta alkaen: tehdä selväksi, että haluat osallistua hakuun oman yrityksen piirissä.

Yritykset, jotka käyttävät tätä työkalua menestyksekkäästi, tekevät sen ensin sananvapauden alueella, jossa ihmiset voivat sanoa pelkäämättä kostotoimia haluavansa vaihtaa asemiaan ja kasvaa.

Toinen avain on tieto: se on paljastettava avoimesti, mitä sisäiset haut ovat ja milloin päätetään mennä markkinoille.

Nuorten ammattilaisten suunnitelma

Se on valinta ihmisryhmästä, joka samasta ohjelmasta ohjatulla koulutuksella on tulevaisuudessa organisaation johtajia tai avainhenkilöitä.

Jotta nämä ohjelmat olisivat onnistuneita, on välttämätöntä, että ylimmällä johdolla ja ylimmillä johtajilla on selkeä urasuunnitelma näille nuorille.

Ei vain mahdollista soveltaa niitä suuriin organisaatioihin, mutta jokaisen, joka ajattelee henkilöstöresurssejaan yrityksen henkisenä pääomana ja pitää niitä strategisina liiketoiminnalleen, on otettava nuoret huomioon organisaationsa tulevaisuudessa.

Eri nuoriso-ohjelmat:

• Apurahat ja harjoittelupaikat: opiskelijoille keskellä uraa ja jopa 70%.
• Harjoittelijat: korkeakouluopiskelijoille, joilla on 85% hyväksytyistä aiheista ja jotka opiskelevat viime vuonna.
• Ohjelmat nuorille tutkinnon suorittaneille, jotka liittyvät organisaatioon riippuvuussuhteessa.

Keskeinen osa tätä prosessia on rekrytointi eri kanavien kautta:

• Mainokset: omaperäisyyttä haetaan ja välitetään yrityksen imago ja arvot. Ne eroavat perinteisestä hausta.
• Yliopistot: esitykset tehdään videoilla ja toimitetaan yrityksen materiaali.
• Lähetteet: aiempien pentueiden nuoret esittävät kiinnostuneita.
• Kun ohjelma on tiedossa, opetussuunnitelma voidaan syöttää yhtiön verkkosivuilta.

Näiden ohjelmien ominaisuudet ja edut ovat yleisesti tunnettuja, joten valintaprosessien on toimittava suurten ryhmien kanssa, jotka voivat ylittää tuhannen ehdokkaan.

Ohjelman vaiheet alkavat ansioluettelon vastaanottamisesta ja lukemisesta, sitten järjestetään ryhmähaastattelut, joissa paljastetaan ohjelman ominaisuudet, ryhmän potentiaalin ja persoonallisuuden arviointi sekä tulevien johtajien osallistuminen.

Siksi, kun olet läpäissyt ensimmäiset kokeet etsiessään tulevia johtajia, tämä määrä vähenee huomattavasti ja prosessin tarkempi vaihe siirtyy, jossa tässä yksittäisessä tapauksessa:

• Yksityiskohtainen haastattelu henkilöstöresurssien kanssa.
• Syvät haastattelut mahdollisten pomojen kanssa, jotka voivat tavoittaa viisi.
• Psykologiset arvioinnit.
• Tekniset arvioinnit, joissakin tapauksissa.
• Kieliarvioinnit.
• Viimeinen palkkaamishaastattelu.

Näiden ohjelmien yleisimmät toimet ovat:

• Perinteisen tyylin kurssit.
• Työharjoittelussa.
• Työpajat.
• Oppaat.
• Erikoistyöt (projektit).

Kaksinaamaisuus

Tämä Nonakan kuvaama tekniikka, joka koskee osaamista luovan yrityksen johtamista, koostuu organisaation perustamisesta, joka kopioi prosessit, projektit, operatiiviset toimet ja johdon vastuut.

Japanilaisten yritysten organisaatiorakenteen perusperiaate on kaksinaisuus.

Päällekkäisyys on tärkeää, koska se kannustaa viestintää ja vuoropuhelua tiheämmin. Tämä luo työntekijöille "yhteisen kognitiivisen pohjan" ja helpottaa siten hiljaisen tiedon välittämistä.

Koska organisaation jäsenillä on päällekkäisiä tietoja, he voivat selvittää, mitä muut yrittävät ilmaista. Tämä mahdollistaa uuden nimenomaisen tiedon laajentamisen koko yritykselle, jotta muut työntekijät sisäistävät sen.

Kaksinaisuuden logiikka tulisi ymmärtää päällekkäisenä prosessina, jossa eri toiminnalliset jaot työskentelevät yhdessä jaetun työnjaon kautta.

Miksi jakaa kaksi tai useampi työntekijäryhmä samaan tuotekehitysprojektiin?

Koska vastuun jakamisen yhteydessä tieto lisääntyy ja yrityksen kyky luoda ja toteuttaa konsepteja nopeutuu.

Vapaa pääsy kaikkiin yritystietoihin palvelee päällekkäisyyttä.

Tärkeintä on kannustaa työntekijöitä jatkuvasti tutkimaan, mitä he pitävät todistettuina ja turvallisina.

Henkilöstön vaihtuvuus

Vuorottelu on toinen tapa tuottaa tietoa ja lisätä työntekijöiden arvoa uusien taitojen kehittämiseksi ja yrityksen tuntemiseksi monista näkökulmista.

Nämä ohjelmat ovat yksi tehokkaimmista tiedonsiirtomenetelmistä, koska monissa yrityksissä tietoa ja kokemusta löytyy vain harvoilta ihmisiltä, ​​joten työntekijät, jotka ovat päivittäin yhteydessä näihin asiantuntijoihin, hyötyvät suuresti heidän taitonsa ja tietonsa, mutta heidän vaikutusvaltaansa on kuitenkin melko rajallinen, joten se, että heidät siirretään yrityksen eri osiin, helpottaa tämän varallisuuden siirtämistä.

Yhteistyö ja ryhmätyö

Joukkueet muuttavat yksittäiset ponnistelut usein erinomaiseksi menestykseksi. Suorituskykyisten joukkueiden tutkimukset osoittavat, että ryhmät ajavat yksittäisiä kykyjä kohti kollektiivisia saavutuksia. Tiimit kohtaavat voimakkaita vaatimuksia ja ratkaisevat ongelmia paremmin kuin eristetyt henkilöt tiedon ja työskentelytavan välittämisen lisäksi.

Lainaa tietoa

Ajatuksena on sijoittaa ulkopuolisiin tarjoajiin, jotka antavat ideoita, uusia puitteita ja välineitä organisaation vahvistamiseksi. Tehokkaasti käytettynä konsultit ja alihankkijat voivat jakaa tietonsa, luoda uusia ja suunnitella paremmin kuin edes ne, jotka ovat lähellä työtä.

Monet yritykset oppivat käyttämään neuvojia, eivätkä riippuvaisia ​​niistä. Tämä lähestymistapa edellyttää konsulttien mallien mukauttamista, ei omaksumista, koska jokaisella yrityksellä on oma tapansa soveltaa näitä ideoita. Tieto on siirrettävä asiakasorganisaatioon, jotta konsultit tekisivät tarpeettomiksi oman työnsä vuoksi.

Yrityksen on selvitettävä konsulttien menetelmät ja välineet, jotta heidän työntekijänsä voivat toistaa ja ottaa ne käyttöön myöhemmin. Lainaus tarkoittaa keskittymistä vähemmän hankkeisiin ja enemmän uudelleenjärjestelymenetelmiin neuvonantajan avustuksella.

Neuvonantajan viisas käyttö tarkoittaa "lainata heidän tietämystään oman tekemiseksi" eikä vuokrata sitä.

Johtajien kehitys

Kun organisaatio on selvittänyt, mitkä ovat hyvän johtajan piirteet organisaatiokulttuurinsa ja ammatillisen toimintaympäristönsä mukaan, on olennaista, että se suunnittelee, toteuttaa ja ohjaa johtajan kehittämisjärjestelmää omiin tarkoituksiinsa.

Meidän on pidettävä mielessä, että organisaatiossa, joka teeskentelee olevansa tiedon välittäjä, hyvän johtajan tärkein vastuu on kehittää muita johtajia henkilökohtaisesti.

Meidän on investoitava nykyiseen henkilöstöön heidän vahvistamiseksi ja parantamiseksi. Osa oppimisesta tapahtuu koulutuskeskuksissa ja ohjelmissa; paljon enemmän tapahtuu työssä. Molemmissa tapauksissa johtajat kehittävät henkistä pääomaansa investoimalla oppimiseen, jossa yhdistyvät tutkimus ja toiminta, uudet ideat korvaavat vanhat ja käyttäytymisen muutokset.

Rakentava henkisen pääoman strategia toimii, kun ylemmät johtajat varmistavat, että kehitys on muutakin kuin vain akateeminen toiminta, kun koulutus liittyy liiketoiminnan tuloksiin, ei pelkkään teoriaan, kun oppiminen on aktiivista ja kun oppiminen on järjestelmällistä työkokemuksia.

Irtautumishaastattelu

Yrityksissä, joissa irtisanoutuminen tapahtuu ilman traumaattisia tapahtumia tai työntekijän vapaaehtoisen poistumisen vuoksi, meillä on tässä tapauksessa vahva tilaisuus saada suoraa palautetta henkilöltä, joka voi antaa tietoja, ilman että jäsenyytensä organisaatiorakenteessa rajoittaa asiaankuuluva ensikäden.

Jotkut kirjoittajat suosittelevat lähtöajan ja tämäntyyppisen haastattelun välisen ajanjakson saavuttamista suuremman objektiivisuuden saavuttamiseksi, kun taas toiset suosittelevat sen suorittamista mahdollisimman pian.

Antaa potkut

Dave Ulrichin ajatuksen mukaan mielestämme johtajien tulisi erottaa henkilöt, jotka eivät täytä vaadittua vähimmäisvaatimusta. Joskus aiemmin pätevät henkilöt, jotka eivät ole kehittäneet uusia taitoja, lakkaavat olemasta niin uusien työmenetelmien suhteen. Toisinaan he eivät pysty muuttumaan, oppimaan ja sopeutumaan.

Yrityksellä on oltava rohkeutta ampua jatkuvasti alhaisin tulosprosentti.

Henkilökunnan on tiedettävä, mitä heiltä odotetaan; sekä yrityksen poistuvien että siinä pysyvien on tiedettävä miksi.

Haluan korostaa kokemuksestani, että tieto ei ole hyvä, jota voidaan suoraan manipuloida, joten olen yrittänyt tuoda esiin ne tekniikat, joista on hyötyä molemmille osapuolille. Aluejohtajina emme onnistu menettämään ihmisille heidän arvokkainta omaisuuttaan, joka on heidän taitotietoaan, yritämme luoda ympäristön, jossa kokouksesta ja vaihdosta lähtien mukana olevat ihmiset voivat laajentaa ja kehittää taitojaan yrityksen asettamien tavoitteiden saavuttamiseksi, unohtamatta kuitenkaan, että media kuuluu edelleen heille.

Tämä artikkeli on vain informatiivinen, Psychology-Onlinessa meillä ei ole valtaa tehdä diagnoosia tai suositella hoitoa. Kutsumme sinut menemään psykologin luokse hoitamaan tapaustasi.

Jos haluat lukea lisää artikkeleita, jotka ovat samankaltaisia ​​kuin tekniikat ja työkalut tiedonhallintaan, suosittelemme, että kirjoitat Coaching-luokkaamme.